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Le contrôle de gestion : l’expérience réussie de la DGTCFM

Publication : vendredi 21 août 2015 14:50

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées pour la réalisation des objectifs de l’organisation. C’est une exigence managériale attachée à la démarche du budget-programme que l’Etat s’est choisi pour garantir un meilleur résultat à toutes les étapes de la nouvelle gestion publique. Un séminaire de sensibilisation des responsables de ce département ministériel, s’est tenu les 19 et 20 mars 2015 à Yaoundé  dans la Salle des Actes du Ministère Finances sous la présidence du Ministre Délégué auprès du Ministre des Finances Pierre Titi. Il a été  donc question de mieux édifier ces responsables sur l’intérêt, les mécanismes et la méthodologie dédiés au contrôle de gestion en vue de son opérationnalisation, dans le nouveau régime financier de l’Etat, marqué par l’avènement du budget programme. Au cours de ces travaux,  la  communication sur l’état de mise en œuvre du contrôle de gestion  au sein de la  Direction générale du Trésor, de la Coopération  Financière et Monétaire, a  permis au coordonnateur de l’Equipe du contrôle de gestion à la DGTCFM, M. Achille Bassahag, de mettre en exergue les avancées de ce processus au sein de cette structure.

 

A la Direction générale du Trésor, de la Coopération  Financière et Monétaire, le processus de mise en place du contrôle de gestion est suffisamment avancé. Le dispositif juridique y relatif trouve son fondement au niveau des lois et règlements en vigueur. Ainsi l’article 8 de la loi 2007/006 du 26 décembre 2007 portant Régime Financier de l’Etat (RFE) développe les notions de fonctions, programme, action et indicateur et institue le contrôle de la performance sur la gestion des administrations publiques.  Dans le même sillage, le décret 2013/160 du 15 mai 2013 portant Règlement Général de la Comptabilité Publique (RGCP) en son article 109, évoque les compétences des autorités de contrôle et de gestion tandis que le décret 2013/159 du 15 mai 2013 fixant le Régime particulier du Contrôle administratif des finances publiques décrit les missions et les actions du contrôle de gestion dans les articles 20 ,21 et 22. On note aussi la décision MINFI/SG/DS du 29 décembre 2013 portant désignation des responsables de programme, des responsables des actions au sein de chaque programme et des contrôleurs de gestions attachés à chaque programme. 

Par ailleurs la note N°088 du 21 juillet 2014 du DGTCFM a désigné un groupe de travail chargé de la mise en place du contrôle de gestion au sein de sa structure. A ce titre il identifie les structures chargées du pilotage du contrôle de gestion au niveau central et au niveau déconcentré. Sa mission consiste à mettre en place une plateforme de dialogue de gestion entre le DGTCFM (Directeur Général du Trésor, de la Coopération  Financière et Monétaire), l’ACCT (Agent Comptable Central du Trésor), le PGT (Payeur Général du Trésor), les TPG (Trésoriers Payeurs Généraux), le SRAM (Service Régional des Assurances et des Affaires Monétaires) et les responsables des directions opérationnelles. A ce jour, ce groupe de travail a produit l’Instruction portant aménagement du contrôle de gestion au sein de la DGTCFM et a finalisé le dispositif du CGE y afférent. Il a également effectué plusieurs descentes d’informations dans les unités opérationnelles et organisé deux séminaires à l’intention des responsables des unités opérationnelles. 

A la DGTCFM, le contrôle de gestion est, en somme, un processus de pilotage par lequel le responsable d’unité projette d’atteindre ses objectifs en préparant, en suivant et en analysant, à la fois en temps réel et ex post, les réalisations de son unité et de celles qui lui sont rattachées pour anticiper, expliquer et réduire les écarts entre ses performances réelles et ses prévisions. Le CGE apparaît ainsi comme une démarche de pilotage, c’est-à-dire un dispositif qui permet de maîtriser les risques par une conduite optimale et coordonnée des actions de l’unité opérationnelle. C’est aussi un indicateur de performance parce que le CGE vise à maîtriser l’atteinte des objectifs de la direction générale et non pas seulement à exercer une surveillance coercitive sur les membres de l’unité opérationnelle. Le CGE se présente donc comme un maillon du contrôle organisationnel à trois niveaux : le premier concerne la planification stratégique qui donne l’orientation de l’organisation et les stratégies  pour atteindre ses buts; le deuxième palier assure la cohérence entre la stratégie et le quotidien en vue de la réalisation des objectifs de l’institution et le troisième niveau consiste à garantir la mise en œuvre des tâches spécifiques de façon efficace et efficiente.

             Les outils du  contrôle de gestion  au sein de la DGTCFM. 

Les outils du processus du CGE  sont déterminés par la note de service N°150 MINFI/ SG/DGTCFM du 12 novembre 2014 portant aménagement du CGE au sein de la DGTCFM. Parmi ces outils on peut citer le référentiel de pilotage, la lettre d’objectifs annuelle, le tableau de notification des objectifs, la fiche de suivi des indicateurs, le tableau de bord et le récapitulatif annuel. Le référentiel de pilotage est basé sur le PPA (Projet de Performance des Administrations) de la DGTCFM ; ce référentiel reprend l’objectif général, les indicateurs, les valeurs de référence et les valeurs cibles. La lettre d’objectifs annuelle quant à elle informe le responsable de l’unité opérationnelle concernée des objectifs à lui assignés par le Directeur Général au titre de l’année.

Le tableau de notification des objectifs est négocié dans le cadre du dialogue de gestion entre le DGFTCM et chaque responsable d’unité opérationnelle, il est cosigné par les deux parties et les engage, chacune en ce qui la concerne, à  l’atteinte des objectifs fixés. Dans ce cadre, la fiche de suivi de l’indicateur tenue par activité, permet de mesurer le degré d’atteinte de l’indicateur au niveau des différentes tâches qui composent ladite activité. Le tableau de bord décline succinctement pour chacune des actions, la situation de référence, la valeur cible, le niveau de réalisation ainsi que les recommandations orientées vers l’atteinte des objectifs fixés. Le CGE produit le récapitulatif annuel en fin d’exercice et l’adresse au Directeur Général.

Le tableau de bord du contrôleur de gestion utilise des couleurs comme indicateurs : le rouge attire l’attention du DG sur l’urgence des mesures correctives à prendre, l’orange signale un domaine à surveiller et le vert indique que tout se passe comme souhaité (RAS). 

Le contrôle de gestion proprement dit s’effectue en deux phases : le contrôle a priori de cohérence entre les plans d’actions, les PPA, le référentiel de pilotage, les tableaux de notification des objectifs et le contrôle en temps réel à travers un rapprochement entre les résultats obtenus ex post et les objectifs donnés ex ante. Ce contrôle peut conduire à la mise en place d’actions correctrices afin de rapprocher les réalisations des objectifs ; de mesurer les résultats obtenus et d’évaluer la performance. Il peut se conclure  par  l’attribution de récompenses et de sanctions en fonction des résultats obtenus. Au niveau des acteurs, le Directeur Général est la clé de voûte du dispositif ; destinataire du tableau de bord mensuel, il prend au terme de son exploitation et en temps réel, les mesures correctives pour prévenir les dérapages et garantir l’atteinte des objectifs. 

Sur le plan pratique le programme 272 intitulé « Gestion de la trésorerie de l’Etat et de la dette, comptabilité publique et financement de l’économie» a pour objectif d’améliorer l’efficacité du trésor public et d’optimiser l’utilisation des ressources mobilisées pour le financement de l’économie. Il comporte six actions qui visent à assurer un meilleur financement de l’économie et la production d’une information fidèle reflétant le patrimoine de l’Etat et sa situation financière. L’une de ces actions qui concerne la gestion de la trésorerie consiste à  honorer les engagements de l’Etat à bonne date et à moindre coût  à travers le respect des délais de paiement des créanciers qui sont passés de 90 à 60 jours. Lesdites actions contribuent par ailleurs à renforcer la sécurité de la fortune publique dans les postes comptables et à assurer une gestion efficace de la dette. 

Placé entre le Directeur Général et les responsables des unités opérationnelles, le contrôleur de gestion  a pour mission de veiller à l’exploitation optimale des indicateurs produits par les référents-collecteurs et de mettre à la disposition du Directeur Général des informations qui lui  permettent d’avoir une lisibilité favorable au bon management des structures de la DGTCFM. 

Le CGE à la DGTCFM constitue ainsi une expérience réussie, mais il reste cependant à parfaire certains éléments tels que la formulation des indicateurs de résultats de façon simple, réaliste et mesurable; la synchronisation entre les objectifs assignés et les moyens alloués notamment les ressources humaines, logistiques et financières; l’acceptation de la fonction du CGE par les responsables d’unités opérationnelles qui peuvent l’assimiler à un gendarme ou à un fouineur, la grande souplesse et la flexibilité de l’administration pour être à la hauteur des contraintes du CGE qui intègrent les actions, les  réactions et les récompenses. 

 

      Rachel NGAH